METODE PENGELOLAAN PROYEK BERBASISKAN TEKNOLOGI INFORMASI

July 1, 2008

Pengantar

Saat ini banyak organisasi yang ikut serta dalam berbagai proyek. Alasan diantaranya adalah, proyek merupakan metode percepatan perubahan, dan proyek dapat mengantar organisasi masuk ke budaya spesialisasi dalam bisnis moderen.

Proyek tercipta dalam berbagai bentuk dan ukuran (misalnya, mega proyek pembangunan pelabuhan udara Denver, Colorado). Proyek juga mengalami perubahan “hubungan” dimana sebelumnya manajemen proyek sangat diasosiasikan dengan manajemen operasi, kini tanpa dapat disangsikan lagi manajemen proyek mulai terkait dalam konteks sistem dan teknologi informasi.

Apa itu Proyek

Proyek merupakan ‘bagaimana menyelesaikan suatu aktivitas yang kompleks’ – misalnya proyek membangun golden gate, proyek membawa patung liberty melewati samudra atlantik, proyek memenangkan SBY, dan proyek bagaimana memangkas birokrasi di indonesia. Proyek juga suatu bagian yang sering di sebut ‘multiyear project’ . contoh, bagaimana Manchester United mengembangkan sekolah sepak bola sejak dini (mulai dari coaching, learn, improve, loan, experience) untuk menghasilkan talenta di masa depan.

Suatu proyek harus mempunyai tujuan yang jelas (definable purpose), lintas fungsional (cut across organizational lines – menarik orang-orang dari berbagai macam fungsi dan spesialisasi), dan mempunyai aktivitas yang unik (merakit mobil oleh Toyota Astra bukan lagi merupakan suatu proyek, karena kegiatan ini adalah repetitive dari proyek yang telah dimulai belasan tahun yang lalu).

Karakteristik proyek

Proyek sangat rentan akan ketidakpastian dan resiko yang tinggi. Suatu aktivitas yang baru, dengan pola ‘hour after hour’, dan selalu berkelanjutan, menjadi alasan mengapa suatu proyek sangat membutuhkan SDM dengan spesialisasi tingkat tinggi.

Sifat proyek yang paling sering terjadi adalah, proyek selalu terlambat. Misalnya, proyek bom atom rusia, atau proyek pembangunan jakarta outer ring road, proyek trans jakarta, dan proyek banjir kanal. Beberapa penyebab keterlambatan proyek adalah, proyek merupakan suatu rangkaian serial aktivitas. Jika satu aktivitas terlambat maka aktivitas lainnya akan mengalami keterlambatan. Sedangkan jika satu aktivitas lebih cepat dari jadwal, aktivitas berikutnya tetap harus mengikuti jadwal yang telah ditetapkan.

Manajemen proyek berbasiskan teknologi informasi

Mengelola proyek berbasiskan teknologi informasi nyaris sama dengan mengelola proyek pada umumnya. Hanya saja aktivitas proyek sistem informasi bersifat “tidak unik”. Proyek sistem informasi umumnya menggunakan metodologi standard seperti SDLC (system development life cycle), prototyping, ataupun model spiral.

Model SDLC (model waterfall)

Stage

Personnel

Feasibility analysis

Systems analysts, users, finance

Requirement analysis

Systems analysts, users

Product design

Systems analysts

Detailed design

Systems analysts

Coding

Programmers, Testers

Integration

Systems analysts, Programmers, Testers, System administrators

Implementation

System administrators, Testers, users

Operation & Maintenance

Maintenance

Analisis kelayakan (feasibility analysis)

- Kelayakan Ekonomis (berapa perkiraan biaya studi sistem? Berapa waktu yang dimiliki oleh sistem analis?)

- Kelayakan Operasional (apakah sistem tersebut bisa di operasikan setelah di-install? Apakah sistem tersebut akan dipergunakan oleh organisasi?)

- Kelayakan teknis (apakah sistem memberi nilai tambah bagi organisasi? Apakah sistem yang digunakan sesuai dengan teknologi yang tersedia dalam organisasi?)

Analisis kebutuhan (requirement analysis)

Tahapan penting dari analisis kebutuhan adalah, bagaimana kita bekerja dengan end-user – untuk mengetahui kebutuhan informasi dalam organisasi, mengembangkan tujuan dari suatu sistem informasi, merancang dan evaluasi terhadap alternatif lain pengembangan sistem informasi, dan melaksanakan audit sistem informasi. Semua itu dilakukan melalui 4 (empat) tahapan:

  1. Conceptual design (mengembangkan suatu model yang menggambarkan apa yang harus dilakukan oleh sistem – seperti critical success factor, goals, kebijakan, alur produk/bisnis, serta identifikasi dan antisipasi suatu masalah)
  2. Logical design, dilakukan saat kekuatan dan kelemahan pada tingkatan conceptual design telah dipetakan. Tahapan ni dilihat dari 2 faktor:
    1. Faktor organisasi (sumberdaya, politik, dan skala prioritas)
    2. Faktor teknologi (kapabilitas sistem saat ini, data, dan SDM)
  3. Validation, untuk meyakinkan bahwa tingkat keabsahan dari kebutuhan sistem telah dilaksanakan (metode pemasukan data, rancangan keluaran/laporan, dan dampak dari proyek yang dikerjakan secara menyeluruh)
  4. Formal specification, merupakan hasil akhir dari analisis kebutuhan berupa dokumentasi, evaluasi dan feedback.

Konflik dalam pengelolaan manajemen proyek berbasis teknologi informasi

Konflik adalah bagian nyata dalam proyek sistem informasi, yang merefleksikan kurangnya kepercayaan, permusuhan, kefrustrasian, ketidaksetujuan, interference, dan emosi negatif. 4 faktor yang mengarahkan pada konflik diantaranya,

  1. Karakteristik individu. Perbedaan latar belakang secara demografis (pendidikan dan pengalaman), perbedaan peran (status, level), kebutuhan, keinginan pribadi, dan tujuan menjadi pemicu timbulnya konflik. (contoh, dalam proyek sistem informasi sering terjadi perbedaan paradigma dimana satu individu terfokus pada sisi tehnis, di lain pihak lebih terfokus pada sis non-tehnis yang lebih memiliki kandungan manajemen dan psikologis)
  2. Karakteristik team (team size/team scope). Semakin besar team, semakin tinggi heterogenitas, dan metode kepemimpinan dalam team bisa menjadi salah satu penyebab konflik.
  3. Karakteristik proyek. Tingkat tekanan (under pressure), reaksi bermusuhan, keterbatasan sumberdaya, ekspektasi (atau kriteria kesuksesan) yang terlalu tinggi, dan kurangnya dukungan manajemen puncak juga menjadi titik lahirnya konflik.
  4. Karakteristik organisasi. Konflik tercipta dilihat dari sisi budaya organisasi, bentuk (struktur organisasi), dan deskripsi pekerjaan yang tidak jelas atau trasparan.

Pemilihan suatu manajemen proyek berbasis teknologi informasi

Proses pelaksanaan manajemen proyek sistem informasi dimulai dari proposal yang di kembangkan oleh user atau manajemen. Pengukuran dari proyek sistem informasi dapat dilihat dari beberapa aspek:

  1. Intangible factors (how measure IS project? How we boost corporate image? How we increase marketing share?)
  2. Hidden outcomes (proyek terkadang menghasilkan sesuatu yang tidak pasti, dan proyek tidak pernah di anggap selesai sebelum tahap implementasi berahir)
  3. Changing nature of information technology (teknologi informasi selalu dinamis, dan beberapa proyek berbasis teknologi bahkan butuh tahunan untuk diimplementasi karena percepatan perkembangan teknologi yang mendahului proyek)

Metode evaluasi dan pemilihan suatu proyek

- PV (present value) = FVn

(1+i)^n

- NPV (net present value) = PVcf – PVinv

- Decision Tree

EXHIBIT 01 – Case Study

Kitnam Corporation ingin membangun jaringan komunikasi yang terintegrasi dengan cabang-cabang pada tahun ini. Dengan revenue Kitnam Corporation sebesar US$ 7.5 Juta/tahun, dan $1.2 Juta/tahun untuk biaya operasional, maka diharapkan pembangunan ini akan menghemat biaya operasional dan mengalokasikannya pada keuntungan (revenue). Dewan direksi mengharapkan investasi kembali pada tahun ke-3.

Pimpinan perusahaan mempunyai 3 opsi, yaitu: membangun sendiri, menyewa konsultan, atau membeli paket software. Oleh karena itu ia mengutus Project Manager-nya untuk segera membantunya

Membangun sendiri

Dengan membangun sendiri proyek ini penghematan yang diraih berkisar antara 10% – 20% (dari biaya operasional) pertahun dengan tingkat suku bunga flat 14% p.a., dan rasio keberhasilan dan kegagalan 70:30.

Untuk merealisasikan proyek 3 bulan ini perusahaan harus menyediakan US$ 50.000 untuk pembelian perangkat lunak (software), $12.000 untuk fee konsultan, $15.000 pembelian hardware, 8 orang ahli komputer yang masing-masing dibayar $1500/bulan, dan $9000 biaya tak terduga. Selama 3 tahun berjalannya proyek ini diperlukan 2 orang staff komputer yang harus bekerja full-time dengan gaji masing-masing sebesar $2000/bulan, di tambah biaya operasional lainnya sebesar $2500/bulan (inflasi diperkirakan 6% p.a.)

Menggunakan konsultan

Mengingat keterbatasan pengetahuan akan proyek sistem informasi ini, pertimbangan memakai konsultan merupakan alternatif penting. Penghematan biaya yang akan dialokasikan kedalam keuntungan diperkirakan mencapai 15% – 25% (dari biaya operasional) pertahun dengan tingkat suku bunga flat 14% p.a., serta rasio keberhasilan dan kegagalan 90:10.

Pembelian yang harus dilakukan sama dengan membangun sendiri, akan tetapi fee konsultan yang harus dibayar adalah US$150.000, dimana konsultan sendiri yang menyediakan ahli komputer untuk menyelesaikan proyek 3 bulan ini. Selama 3 tahun ke depan Kitnam juga tetap menyediakan 2 staff komputer full time dengan gaji $2000/bulan plus biaya lainnya $2500/bulan (dengan inflasi 6% p.a.).

Membeli paket software.

Alternatif terakhir (jika terbentur waktu dan biaya) adalah dengan membeli paket software. Estimasi keuntungan hanya 5%-10% (dari biaya operasional) pertahun, dengan suku bunga flat 14% p.a., dan rasio keberhasilan dan kegagalan 50:50. Pada opsi ini biaya pembelian software dan hardware lebih murah (US$17.000 dan $8.000), serta tidak ada fee untuk konsultan. Selama 3 tahun kedepan diperlukan 2 orang staff komputer yang harus bekerja full-time dengan gaji $2000/bulan/orang, plus biaya lainnya sebesar $2500/bulan (inflasi 6% p.a.).

Sebagai Project manager, apa yang harus anda lakukan?

Solusi

Membangun Sendiri (Original)

Investasi ($)

Software 50.000

Konsultan 12.000

Hardware 15.000

Expert s (1500*8*3) 36.000

Fringes 9000

Total 112.000

Operation

Staffs (2000*2*12) 48.000

Operation (2500*12) 30.000

Total 78.000

Inflation (0.06 pa)

Year 1 78.000

Year 2 82.680

Year 3 87.641

Benefit (LOW, 0,1)

Year 1 120.000

Year 2 120.000

Year 3 120.000

Benefit (HIGH, 0,2)

Year 1 240.000

Year 2 240.000

Year 3 240.000

Net-Benefit (Low)

Year 1 = (120.000 – 78.000)

1.14^1

= 36.842

Year 2 = (120.000 – 82.640)

1.14^2

= 28.747

Year 3 = (120.000 – 87.641)

1.14^3

= 21.835

Total Net-Benefit (Low)

36.842 + 28.747 + 21.835

= 87.424

Net-Benefit (High)

Year 1 = (240.000 – 78.000)

1.14^1

= 142.105

Year 2 = (240.000 – 82.640)

1.14^2

= 121.083

Year 3 = (240.000 – 87.641)

1.14^3

= 102.806

Total Net-Benefit (Low)

142.105 + 121.083 + 102.806

= 365.994

NPV (Low)

87.424 – 112.000 = (24.576)

NPV (High)

365.994 – 112.000 = 253.994

EXPECTED VALUE

(-24.576 * 0.5) + (253.994 * 0.5)

= 114.709

FINAL EXPECTED VALUE (with Probability)

(114.709 * 0.7) – (112.000 * 0.3)

= 46.696


Business Drive Technology atau Technology Drive Business? Pendekatan yang berorientasi pasar atau berorientasi pada sumber daya.

March 5, 2008

Abstrak

Teknologi dan bisnis mempunyai sejarah panjang dalam kehidupan manusia. Penciptaan kesejahteraan (wealth creation) dan bisnis tidak mungkin dapat berjalan tanpa adanya faktor-faktor pendukung di belakangnya. Begitu pula inovasi yang lahir dalam penyempurnaan teknologi juga tidak akan ada gunanya jika manusia tidak jeli dalam melihat dan menguasai pasar ke depan. Artikel ini memberikan wacana bagaimana sebenarnya posisi teknologi dalam bisnis dewasa ini dan di masa depan. apakah berdiri sebagai penunjang (supporting), atau justru merupakan inti (main/core) dalam bisnis itu sendiri.

Pendahuluan

Pertanyaan itu sama saja menanyakan siapa sebenarnya lebih superior antara Microsoft dengan Linux? Atau siapa yang lebih menguasai pasar komputer? Dell atau IBM? Atau siapa yang lebih kuat antara Boeing dengan AirBus? Bagaimana Boeing harus melakukan aliansi strategis dengan MacDonnell-Douglas untuk menghalau serbuan Air Bus dari Eropa untuk pasar Asia dan Afrika. Atau bagaimana American On-Line (AOL) berkolaborasi dengan Time dan Warner agar bisa menguasai pasar internet dan media secara global.

Contoh AOL dan Boeing merupakan bagian dari strategi bisnis, dimana bisnis selalu men-drive lainnya. Strategi positioning beserta rantai nilai Porter sangat berpengaruh pada bagaimana sebuah produk/jasa diluncurkan untuk pertamakalinya ke pasar. Business Drive Technology merupakan suatu manifestasi dimana suatu bisnis yang secara penuh menguasai jalur-jalur distribusi akan mampu menguasai pasar.

Lalu seperti apa Technology Drive Business? Jika dalam Business Drive Technology key success factornya lebih berorientasi pada pasar/market based oriented, dimana penguasaan jalur distribusi sangat memegang peranan penting (securing key supplies), dalam Technology Drive Business pendekatannya lebih berorientasi pada sumber daya/resource based oriented.

Orientasi pasar

Michael Porter dengan mazhab positioning school nya mendefinisikan bahwa strategi merupakan sesuatu yang bersifat generik, secara spesifik adalah sama. Oleh karena itu strategi ini diibaratkan seperti secarik resep dokter yang harus dilakukan (prescription), dimana dalam menguasai pasar pelaku bisnis harus menjalankan hal-hal sebagai berikut:

- Melakukan positioning terhadap produk/jasa yang akan dilakukan (produk diferensiasi atau yang berfokus pada keunggulan biaya)

- Melakukan penguasaan atas rantai nilai yang terintegrasi (logistik, distribusi, keuangan, pemasaran)

Konsep Porter ini merupakan mazhab yang dipakai oleh hampir seluruh perusahaan di seluruh dunia. Bahkan ajaran Porter ini merupakan suatu metode resmi dalam kurikulum perkuliahan manajemen pemasaran. Ambil contoh perusahaan ritel besar seperti Coca Cola dan perusahaan koran tertinggi oplahnya di Indonesia seperti Kompas. Apapun jenis strategi dan trik yang di keluarkan para pesaingnya seperti Pepsi maupun Koran Tempo, tetapi semua tahu bahwa jalur distribusi sudah dikuasai sepenuhnya oleh Coca Cola dan Kompas. Lalu dimana posisi teknologi dalam hal ini? Konsep Porter dengan keunggulan bersaingnya (competitive advantage) melalui penguasaan rantai nilai sangat menitikberatkan pada profit margin dan pasar, sehingga teknologi hanya menjadi faktor pendukung (supporting activities) yang disesuaikan dengan kebutuhan bisnis inti (gambar 1). Perusahaan-perusahaan besar macam FedEx, DHL, UPS, termasuk Coca Cola menggunakan teknologi sistem supply chain management, Enterprise Resource Planning dan SAP untuk mendukung tingkat efektifitas dan efisiensi sistem informasi logistik dan distribusi mereka. Bea Cukai Singapura dan Malaysia menerapkan standardisasi pengiriman dokumen secara elektronis untuk mendukung kinerja sistem pengiriman dokumen import. Perusahaan-perusahaan global melakukan aliansi strategis atau outsourcing management secara khusus dengan perusahaan teknologi informasi untuk meningkatkan skala bisnis atau mendukung aktivitas inti mereka (Warner Brothers dengan Time dan American On-Line, Boeing dengan MacDonnell-Douglas, Direktorat Jenderal Bea Cukai dengan Electronic Data Interchange, Nurtanio dengan Cessna, dan banyak lagi). Ketergantungan teknologi akan bisnis ini sepertinya menghilangkan esensi dari teknologi informasi itu sendiri yang sebenarnya sama dengan esensi bisnis, yaitu menciptakan sesuatu yang berfokus pada pelanggan.

  

Michael Porter Value Chain (Grant, Contemporary Strategy Analysis)

Gambar 1: Michael Porter Value Chain (Grant, Contemporary Strategy Analysis)

Orientasi sumber daya

Perbedaan yang paling mendasar antara strategi pemasaran yang berorientasi pada pasar dengan strategi yang berorientasi pada sumber daya terletak pada inovasi dan intelectual capital yang melatarbelakangi proses pencapaian tujuannya. Dalam mazhab the learning school Mintzberg mengatakan bahwa The key to the learning school is it’s foundation in description rather than prescription. How do strategies actually form in organization? Not how they formulated, but how do they form. Intinya adalah bahwa strategi tidaklah harus generik (prescription), seperti yang selalu di lontarkan oleh Porter, tetapi bagaimana landasan kita untuk berfikir dan mencipta (foundation in description). Landasan berfikir, inovasi serta intelectual capital (atau yang didefinisikan oleh Mintzberg sebagai the knowledge-based information economy has arrived, in which creativity, intelegence and ideas are the core capability for sustainable business success) melahirkan apa yang disebut sebagai rule of the game. Pebisnis yang lahir dengan konsep ini sepertinya mulai menciptakan pergeseran paradigma dari capital based economy menuju knowledge based economy. Dari world industry menuju virtual industry. Dari industrial society menuju information society. Dari sentralisasi menuju desentralisasi. Dan akankah ada pergeseran dari mazhab Porter (positioning school) menuju learning school?

Contoh yang cukup klasik adalah saat Bill Gates menguasai dunia sistem operasi melalui Microsoft nya, atau Michael Dell menguasai market share perakitan komputer melalui Dell computer nya. Pertanyaannya adalah, apakah mereka harus menguasai jalur distribusi seperti yang di generikkan oleh school of positioningnya Porter? Bill Gates menciptakan rule of the game pada sistem operasinya, sehingga banyak pesaing (diantaranya IBM, Borland, dan lain-lain) harus mengikuti ‘peraturan’ yang ditetapkan Microsoft jika ingin bergabung dalam sistem operasi windows. Microsoft menciptakan inovasi-inovasi baru melalui Office XP yang sarat dengan intelejensia tinggi. Tapi siapa sebenarnya yang perlu itu? Pengguna/user biasa hanya menggunakan fasilitas office dalam Microsoft untuk mempercepat dan mengefisiensikan proses kerja saja –bukan untuk intelejensia atau tambahan fitur lainnya. Toh orang berbondong-bondong harus menggunakan produk itu.

Di Indonesia sendiri bisa diambil beberapa contoh. Misal saja Indosat saat meluncurkan Indosat Multi Media Mobile (IM3) beberapa tahun yang lalu yang menawarkan fasilitas triple band. Seperti halnya kasus Office XP, wajib dipertanyakan berapa persen masyarakat pengguna telepon seluler di indonesia perlu fasilitas triple band? Ternyata inovasi dalam penciptaan trend teknologi mampu berfungsi sebagai alat pemasaran yang tidak kalah jitunya dibandingkan aliran positioning yang bertumpu pada penguasaan jalur distribusi. Trend teknologi juga sangat tergantung pada budaya masyarakat. Contoh paling ekstrim adalah ketika Malaysia dan Singapura sukses menerapkan electronic data interchange (EDI) sebagai teknologi alat bantu dokumen ekspor. Bea Cukai kemudian memandatorikan penggunaan EDI tersebut di indonesia, dan teknologi satu-satunya di indonesia ini tidak berjalan dengan baik. Ternyata inovasi tidak selalu menghadirkan trend teknologi, apalagi jika memaksakan trend teknologi tersebut secara makro.

Orientasi terbaik

Pilihan strategi dengan orientasi terbaik, apakah berorientasi pada pasar (Business Drive Technology) atau berorientasi pada sumber daya (Technology Drive Business) sangat tergantung pada cara pandang seorang wirausahawan dalam menganalisa dan membaca peluang pasar. Apakah ingin selalu ber-inovasi dan menterjemahkan tacit knowledge nya (what we know implicitly) menjadi explicit knowledge (what we know formaly) sehingga tercipta hal-hal baru yang dengan sendirinya secara perlahan bisa meng-edukasi pasar seperti yang dilakukan oleh Microsoft dan Dell. Atau melalui penguasaan jalur distribusi seperti yang dilakukan Coca Cola, Kompas dan IBM ?

Kesimpulan/saran

Pertarungan atau perdebatan antar aliran tersebut tidak pernah berhenti. Baik dari kacamata akademis ataupun praktisi. Inovasi yang dilakukan Microsoft dan Linux, manajemen pelayanan dan distribusi yang dilakukan oleh IBM dan Dell, aliansi strategis yang kadang mengundang sedikit kontroversi dari Oracle dan Linux yang bertajuk: Oracle makes Linux run faster, semakin menipiskan pertanyaan mengenai: dimanakah posisi teknologi saat ini? Karena bisa jadi pertanyaannya justru menjadi sebaliknya: dimanakah posisi bisnis dalam inovasi teknologi?

Apapun pilihan strateginya, positioning school atau learning school, semuanya memiliki satu kesamaan abadi: customers drive everything.

Referensi:

Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph; Mintzberg, Henry; Strategy Safari A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, The Free Press, New York, 1998

Clarke, Thomas; Clegg, Stewart; Changing Paradigms The Transformation of Management Knowledge for The 21st Century, HarperCollinsBusiness, London, 1998

Hamel, Gary; Prahalad, C.K.; Competing The Future, Harvard Business School, 1994

Grant, Robert M.; Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers, Masschusetts, 1995


Hello world!

February 18, 2008

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!


Follow

Get every new post delivered to your Inbox.